{"id":82142,"date":"2026-01-26T19:52:15","date_gmt":"2026-01-26T22:52:15","guid":{"rendered":"http:\/\/sol.fm.br\/radio\/?p=82142"},"modified":"2026-01-26T19:52:19","modified_gmt":"2026-01-26T22:52:19","slug":"power-skills-e-a-maturidade-das-decisoes-de-carreira","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/sol.fm.br\/radio\/power-skills-e-a-maturidade-das-decisoes-de-carreira\/","title":{"rendered":"Power skills e a maturidade das decis\u00f5es de carreira"},"content":{"rendered":"

Por Giovanna Gregori Pinto, executiva de RH e fundadora da People Leap<\/i><\/p>\n

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Durante muito tempo, habilidades comportamentais fizeram parte do vocabul\u00e1rio corporativo. Elas estiveram presentes em treinamentos, avalia\u00e7\u00f5es de desempenho e discursos sobre lideran\u00e7a. O que mudou nos \u00faltimos anos n\u00e3o foi a exist\u00eancia dessas habilidades, mas a forma como o mercado passou a trat\u00e1-las. \u00c0 medida que o ambiente de neg\u00f3cios se tornou mais complexo e as decis\u00f5es passaram a ter consequ\u00eancias mais r\u00e1pidas, ficou claro que enxergar essas compet\u00eancias apenas como um complemento n\u00e3o funciona. O mercado de trabalho entrou em um est\u00e1gio em que a compet\u00eancia t\u00e9cnica isolada n\u00e3o garante relev\u00e2ncia, assim como carisma ou boa comunica\u00e7\u00e3o sem profundidade tamb\u00e9m n\u00e3o sustentam decis\u00f5es complexas.<\/p>\n

Dados recentes do F\u00f3rum Econ\u00f4mico Mundial indicam que 44% das habilidades profissionais exigidas hoje dever\u00e3o mudar at\u00e9 2027 e que aproximadamente 60% da for\u00e7a de trabalho global precisar\u00e1 passar por algum tipo de requalifica\u00e7\u00e3o nesse per\u00edodo. Esses n\u00fameros costumam ser associados ao avan\u00e7o da tecnologia e da intelig\u00eancia artificial, mas uma an\u00e1lise mais profunda aponta para um desafio mais estrutural. Os modelos tradicionais de carreira e desenvolvimento sempre buscaram formar as compet\u00eancias t\u00e9cnicas e comportamentais, ainda que de forma separada e sem a clareza que temos hoje. A diferen\u00e7a atualmente est\u00e1 no n\u00edvel de entendimento sobre quais combina\u00e7\u00f5es dessas habilidades realmente fazem diferen\u00e7a no dia a dia do trabalho. O desafio atual n\u00e3o \u00e9 come\u00e7ar do zero, mas integrar melhor o que j\u00e1 se desenvolvia, conectando dom\u00ednio t\u00e9cnico, capacidade de racioc\u00ednio cr\u00edtico e habilidades humanas de formas mais intencionais.\u00a0<\/p>\n

\u00c9 nesse contexto que o termo power skills surge menos como um novo conceito e mais como uma forma de dar nome a pr\u00e1ticas j\u00e1 adotadas por empresas mais maduras. N\u00e3o se trata de flexibilidade no sentido superficial, mas da capacidade de pensar, decidir, comunicar e executar com consist\u00eancia em contextos cada vez mais desafiadores.<\/p>\n

Talvez um dos aspectos menos percebidos desse debate seja o fato de que nada disso \u00e9 realmente novo. A ideia de que bons profissionais precisam transitar entre execu\u00e7\u00e3o e lideran\u00e7a j\u00e1 aparece h\u00e1 d\u00e9cadas na literatura acad\u00eamica, especialmente no conceito de ambidestria organizacional, que descreve a capacidade de explorar o presente sem perder a vis\u00e3o do futuro. No n\u00edvel individual, isso se traduz no profissional ambidestro, algu\u00e9m que n\u00e3o se limita a uma identidade \u00fanica ao longo da carreira, mas desenvolve um repert\u00f3rio t\u00e9cnico ao mesmo tempo em que amplia sua capacidade de tomar decis\u00f5es, liderar e influenciar.<\/p>\n

Essa l\u00f3gica tamb\u00e9m se reflete na evolu\u00e7\u00e3o das estruturas de carreira. Durante muito tempo, o modelo em Y dominou as organiza\u00e7\u00f5es, obrigando profissionais a escolher entre permanecer na \u00e1rea t\u00e9cnica ou migrar para a gest\u00e3o. Com o amadurecimento dos neg\u00f3cios e o aumento da complexidade, esse desenho se desgastou. O modelo em W surge como uma resposta mais realista, reconhecendo trajet\u00f3rias menos lineares e permitindo que pessoas alternem entre momentos de especializa\u00e7\u00e3o, lideran\u00e7a, gest\u00e3o de projetos e aprofundamento t\u00e9cnico.\u00a0<\/p>\n

Essa mudan\u00e7a fica mais clara quando olhamos para organiza\u00e7\u00f5es como o Airbnb, em que Brian Chesky, um de seus fundadores, j\u00e1 relatou que, ao longo do tempo passaram a ser questionados os modelos tradicionais de gest\u00e3o baseados em lideran\u00e7as distantes do produto. O Airbnb priorizou estruturas em que l\u00edderes tivessem dom\u00ednio do trabalho executado, especialmente vindos de \u00e1reas como produto, design e engenharia, desenvolvendo habilidades de gest\u00e3o a partir dessa base t\u00e9cnica. A l\u00f3gica por tr\u00e1s dessa escolha demonstra que decis\u00f5es melhores e mais r\u00e1pidas surgem quando quem lidera compreende a opera\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Uma l\u00f3gica semelhante foi aplicada no iFood durante seus ciclos de crescimento. Em vez de estruturar a organiza\u00e7\u00e3o a partir de pap\u00e9is tradicionais de gest\u00e3o de projetos, a empresa em seus times de tecnologia adotou um modelo centrado em times de produto, tecnologia e design, nos quais a lideran\u00e7a vinha de profissionais que detinham o conhecimento t\u00e9cnico espec\u00edfico necess\u00e1rio para a entrega do time.\u00a0<\/p>\n

A chegada da intelig\u00eancia artificial tornou esse debate ainda mais vis\u00edvel. Ap\u00f3s a dissemina\u00e7\u00e3o das ferramentas de IA generativa a partir de 2023 e a consolida\u00e7\u00e3o ao longo de 2024 e 2025, tornou-se comum a ideia de que o dom\u00ednio dessas tecnologias seria suficiente para lidar com problemas complexos. Com o uso constante, por\u00e9m, ficou evidente que, sem pensamento cr\u00edtico, repert\u00f3rio e julgamento humano, a IA pode oferecer respostas r\u00e1pidas, mas nem sempre confi\u00e1veis. Durante esse per\u00edodo, a aten\u00e7\u00e3o excessiva a t\u00e9cnicas de prompt acabou tirando o foco do que realmente sustenta as boas decis\u00f5es, a habilidade central deixou de ser apenas saber formular pedidos e passou a envolver a capacidade de contextualizar, o que exige conhecimento t\u00e9cnico, entendimento do neg\u00f3cio e capacidade de conectar vari\u00e1veis. Esse movimento refor\u00e7a a import\u00e2ncia de profissionais que integram dom\u00ednio t\u00e9cnico, racioc\u00ednio e habilidades humanas na tomada de decis\u00e3o.<\/p>\n

N\u00e3o \u00e9 coincid\u00eancia que as habilidades mais demandadas hoje combinem pensamento cr\u00edtico, criatividade, comunica\u00e7\u00e3o eficaz, adaptabilidade, aprendizado cont\u00ednuo, capacidade de contextualiza\u00e7\u00e3o e dom\u00ednio t\u00e9cnico real. Trat\u00e1-las como soft \u00e9 minimizar seu impacto, s\u00e3o elas que sustentam decis\u00f5es melhores, organiza\u00e7\u00f5es mais \u00e1geis e profissionais mais relevantes.<\/p>\n

Desenvolver power skills, portanto, \u00e9 menos sobre aderir a uma tend\u00eancia e mais sobre fazer escolhas conscientes. Para os profissionais, isso significa investir em profundidade t\u00e9cnica, buscar experi\u00eancias que integrem conhecimentos e aprender a traduzir a complexidade em a\u00e7\u00e3o. A intelig\u00eancia artificial entra como ferramenta de amplifica\u00e7\u00e3o, nunca como uma substituta do pensamento.<\/p>\n

Para empresas e lideran\u00e7as, \u00e9 fundamental repensar modelos de carreira que separem t\u00e9cnica e gest\u00e3o, criar ambientes que favore\u00e7am o desenvolvimento multidisciplinar e valorizar profissionais que evoluem sem se afastar do neg\u00f3cio. Nesse contexto, as power skills n\u00e3o representam um termo passageiro, mas um sinal de maturidade do mercado de trabalho. N\u00e3o se trata de optar entre o t\u00e9cnico ou o comportamental, e sim de reconhecer que, isolados, nenhum dos dois sustenta um crescimento saud\u00e1vel. O futuro passa por profissionais capazes de integrar a profundidade t\u00e9cnica e vis\u00e3o mais ampla, execu\u00e7\u00e3o, lideran\u00e7a e gest\u00e3o de pessoas e m\u00e1quinas, assim como por empresas que entendem essa l\u00f3gica como fonte real de vantagem competitiva.<\/p>\n

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SOBRE A PEOPLE LEAP<\/strong><\/p>\n

A People Leap \u00e9 a primeira startup focada em descomplicar os processos de RH em startups de tecnologia em crescimento com potencial de escala. Atua como parceira estrat\u00e9gica de fundadores de startups e times de RH oferecendo uma abordagem pr\u00e1tica e adaptada \u00e0 realidade das startups, evitando burocracias e solu\u00e7\u00f5es engessadas que n\u00e3o funcionam para empresas em constante transforma\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

SOBRE GIOVANNA GREGORI PINTO<\/strong><\/p>\n

Graduada em psicologia pela PUC-Campinas, com MBA em gerenciamento de projetos pela FGV, Giovanna Gregori Pinto \u00e9 fundadora da People Leap e refer\u00eancia em estruturar \u00e1reas de RH em startups de tecnologia em crescimento. Com duas d\u00e9cadas de experi\u00eancia em empresas de cultura acelerada, construiu uma trajet\u00f3ria s\u00f3lida em gigantes como iFood e AB InBev (Ambev). No iFood, como Head de People - Tech, liderou a expans\u00e3o do time de tecnologia de 150 para 1.000 pessoas em menos de quatro anos, acompanhando o salto de 10 para 50 milh\u00f5es de pedidos mensais. J\u00e1 na AB InBev, como Diretora Global de RH, triplicou o time antes do prazo, elevou o NPS de People em 670%, aumentou o engajamento em 21% e reduziu o turnover de tecnologia ao menor n\u00edvel da hist\u00f3ria da companhia.<\/p>\n

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Assessoria de Imprensa - Ag\u00eancia ERA\u00ae | Fotos: Divulga\u00e7\u00e3o<\/strong><\/h6>\n<\/div>\n\n\n